В поисках инвестора: 8 историй и карта капитала для креативного бизнеса Казахстана

Разбор CIAQ по материалам пособия Британского Совета «В поисках инвестора: 8 историй о деньгах, ценностях и цене роста» (2026)

Подготовлено: сентябрь 2026 · Составители пособия: Настя Гончарова (Алматы), Джилл Уайлдман, PhD (Бристоль) · Все цифры по кейсам приведены по данным пособия

Скачать пособие на сайте Британского Совета:

• •«В поисках инвестора» — на русском
• •«Инвесторға апарар жол» — на казахском
• •In Search of the Right Investor — на английском

Креативный бизнес часто оказывается в «слепом пятне» рынка капитала. Для частного инвестора он слишком крупный, для фонда — слишком нишевый, для банка — слишком рискованный на бумаге. Главные активы такой компании — репутация, авторские права, культурное влияние, доверие аудитории — в баланс не попадают, а именно по балансу её и оценивают.

Пособие Британского Совета разбирает эту проблему на восьми реальных историях из Казахстана и Великобритании: как креативные предприниматели искали деньги, на каких условиях получали их (или отказывались), и как фонды пробовали новые инструменты для культурных организаций. Мы прочитали пособие целиком и собрали из него практический путеводитель: какие инструменты финансирования существуют, на каком этапе бизнеса они реально доступны, что проверить до сделки и что должно измениться в Казахстане, чтобы капитал дошёл до креативных индустрий.

1. Главное за две минуты

1. Проблема системная, а не личная. Отказ банка или сорванная сделка с инвестором — не неудача конкретного предпринимателя. Стандартные критерии оценки (залог, быстрый рост показателей, короткий срок возврата) создавались для других бизнес-моделей и отсекают то, чем сильна креативная компания.
2. Деньги появляются позже, чем их ждут. На ранних стадиях креативный бизнес живёт на гранты и собственные средства. Инвесторы, готовые работать с таким бизнесом, появляются только на этапе дальнейшего роста.
3. Условия важнее суммы. Самый показательный казахстанский кейс — бренд шёлковых платков и аксессуаров Adili. Решающими оказались не 4% годовых, а отсрочка первого платежа до запуска производства.
4. Контроль дороже денег. Основатель Qara Studios, продавший 50% доли, вывел для себя правило: не продавать инвестору больше 49%.
5. Работают смешанные и возвратные модели. В британских кейсах сработали оплата за результат, займы по решению местного сообщества и «терпеливый» капитал, который возвращается в фонд и идёт на следующие проекты. В Казахстане таких механизмов для креативных индустрий пока почти нет.

2. О пособии

«В поисках инвестора: 8 историй о деньгах, ценностях и цене роста» — практическое пособие Британского Совета, подготовленное в рамках программы Connections Through Culture. Оно продолжает исследовательский отчёт «Новые подходы к оценке креативных бизнесов для привлечения импакт-инвестиций в Казахстане» (Impact Report CCI Kazakhstan 2024). Оба документа доступны на сайте Британского Совета на трёх языках.

Составители:

• •Настя Гончарова (Алматы) — куратор проекта, независимый исследователь креативной экономики, тренер и ментор программ развития креативного предпринимательства;
• •Джилл Уайлдман, PhD (Бристоль) — стратегический дизайнер, директор Stby и Plot Studio, ранее возглавляла инкубатор Upstarter.

Метод. Пособие построено на глубинных интервью. Каждый кейс записан со слов одного героя — основателя, руководителя или представителя фонда. После каждого кейса даны вопросы для обсуждения без единственно верного ответа. Поэтому пособие подходит не только для чтения, но и для занятий в акселераторах, университетах и на программах для инвесторов.

Состав кейсов — пять казахстанских и три британских:

3. Лестница капитала: где заканчиваются гранты и начинаются инвесторы

Во вступлении к пособию приведена схема, которую составители назвали «Моделью финансового оптимизма и его ограничений». Её смысл простой: предприниматель рассчитывает, что по мере роста к нему придут инвесторы. На деле почти весь путь приходится пройти на грантах, собственных средствах и выручке.

Отсюда практический вывод: на первых стадиях надо планировать жизнь без инвестора, а переговоры о капитале начинать тогда, когда бизнес может показать выручку, команду и понятный результат, в том числе социальный и культурный.

4. Восемь историй

4.1. Tolqyn Film Fund: кино как класс активов

Tolqyn Film Fund зарегистрирован в 2025 году в Международном финансовом центре «Астана» (МФЦА). Это специализированный фонд, который вкладывает в производство, прокат и дистрибуцию полнометражных фильмов с высоким кассовым потенциалом, а также в совместное производство казахстанских и зарубежных продюсеров. Фонд находится под управлением Dasco Capital Ltd. и, по данным пособия, привлёк 2 млрд тенге от частных и институциональных инвесторов.

Ключевое решение — упаковать кино в понятный финансовому рынку инструмент: биржевые ноты (ETN) Tolqyn SPC Ltd. на бирже AIX. Якорным инвестором стал Halyk Finance, дистрибьютором — Ascar Cinema (Meloman Entertainment). За первый год фонд рассмотрел 120 заявок из 12 стран и вложился в 5 проектов. Отбор идёт в три ступени: аналитика, консультативный совет из шести экспертов (четыре из киноиндустрии, два из венчурного сектора), инвестиционный комитет. Первый релиз — «Дәстүр: Теріс бата» (2025) — в первый день проката обошёл по сборам «Аватар». В планах — 19 кинопроектов за три года.

Урок. Портфель вместо ставки на один фильм. Два-три успешных релиза перекрывают неудачные, поэтому фонд не спрашивает с продюсера за один провал, и конфликтов с инвесторами меньше. Кейс записан со слов Эрнара Курмашева (Tolqyn Film Fund), который также координирует Комитет по развитию киноиндустрии CIAQ.

4.2. Qara Studios: цена равных долей

Qara Studios основали в 2019 году в Алматы клипмейкер Айсултан Сеитов и продюсер Еркебулан Куришбаев. Студия выросла из производства клипов и ивентов в заметного игрока культурной сцены. Её фестиваль OYU Fest, по данным пособия, увеличил бюджет с 75 млн тенге (2022) до 500 млн тенге (2025), а аудиторию — с 6 до 24 тысяч зрителей. За четыре года оборот фестиваля превысил 4 млрд тенге, налоговые отчисления — 300 млн тенге.

Первый раунд: фонд прямых инвестиций EA Group купил 50% доли за 1 млн долларов на развитие авторского кино. Второй раунд — беспроцентный заём от того же инвестора на операционную деятельность, за три года погашено 66%. Инвестор не вмешивался в работу студии, но у равных долей не было механизмов совместного управления: наблюдательного совета, разграничения зон ответственности. Стратегические решения заходили в тупик. В декабре 2025 года Еркебулан Куришбаев продал свою долю инвестору и покинул пост генерального директора.

Урок. Вывод самого основателя — не продавать больше 49%. Структуру управления (совет, полномочия, роль команды инвестора) нужно оформить до сделки, а не после. И учитывать горизонт: фонд прямых инвестиций мыслит сроком в 3–5 лет, а культурный бренд растёт дольше.

4.3. Rhinotales: геймдев в «слепом пятне»

Студию Rhinotales в 2017 году создал серийный предприниматель Артём Слесаренко, до этого владевший заводом металлопрофиля. Первая игра She Sees Red разошлась тиражом более 300 тысяч копий (около 40% продаж — Китай, в Казахстане — около 200 копий) и принесла около 600 тысяч долларов выручки. Права на неё на три года купила Tencent, и студия стала первой казахстанской командой с соглашением с Sony PlayStation. Вторая игра, Critical Shift, планировалась на два года и 500 тысяч долларов, а заняла шесть лет и более 5 млн долларов.

Здесь «слепое пятно» видно особенно чётко. Международные инвесторы отбирают игры с бюджетом до 500 тысяч долларов и предпочитают юрисдикции США и ЕС. Издатели финансируют портфели по 10–15 игр и забирают 30–50% выручки. Крупные AAA-проекты финансируют Голливуд и медиахолдинги. Кредит под залог интеллектуальной собственности, по словам основателя, в Казахстане получить невозможно.

Урок. Слесаренко предлагает инвесторам модель фонда на 3–5 млн долларов, который финансирует 15 проектов по 200–300 тысяч долларов и признаёт интеллектуальную собственность реальным активом. Государству — долгосрочную поддержку по примеру Южной Кореи и ОАЭ и механизмы, объединяющие государственные и коммерческие фонды, например в пропорции 25/75.

4.4. Adili: отсрочка, которая решила всё

Сёстры Индира и Асель Адил основали бренд Adili в 2010 году без стартового капитала. В 2015 году им понадобилось своё производство — станок цифровой печати для малых тиражей. Банки отказывали: за плечами две точки продаж, залога нет, специфику бизнеса не понимали. Исключением стал Сбербанк как оператор государственной программы фонда «Даму». «Даму» дал гарантию, и компания получила кредит 170 тысяч евро под 4% годовых.

Для сравнения в пособии приведены данные на конец 2025 года: средняя ставка по долгосрочным кредитам на развитие бизнеса в Казахстане — 25,1%, самая высокая в ЕАЭС, а по субсидируемым государственным программам — 8,8–12,6%. Но главным оказалась не ставка, а график платежей: запуск производства занял около полугода, и первый платёж до появления выручки мог бы убить компанию. К концу 2025 года у Adili 100 сотрудников и 8 магазинов, цель — довести онлайн-продажи до 40%.

Урок. Банк оценивал только то, что можно посчитать: денежный поток, запасы, рабочие места. Авторские принты, репутацию и культурную ценность бренда, которые, по словам Индиры Адил, составляют большую часть стоимости компании, никто не учитывал. Инструментов оценки нематериальных активов в стране по-прежнему нет.

4.5. Иван Борисочкин: отказ от «дорогих денег»

Архитектор Иван Борисочкин одновременно запускал приложение для управления ремонтом Simple Plan и перестраивал семейный столярный цех (до 20 проектов в год, оборот 150–250 млн тенге). Ему предлагали 100 тысяч долларов за 30% доли или заём на ту же сумму под 40% годовых с возвратом за год под залог производственной базы. Оба предложения исходили из текущих показателей цеха и не учитывали специфику производства, а участия инвесторов в трансформации бизнеса не предполагали.

Борисочкин отказался от обоих и выстроил партнёрство на Бали, где архитектура, мебельное производство и приложение работают как единая система — с партнёром, у которого совпадают ценности и горизонт в 5–10 лет.

Урок. Деньги без ясной цели и без совпадения горизонтов — это не рост, а долговая нагрузка. Прежде чем искать инвестора, стоит сформулировать, на что именно нужны деньги и какой партнёр нужен, кроме денег.

4.6. Бристоль: два пути к капиталу

Ричард Блоуз (Time Machine Designs, цифровое культурное наследие) и Марк Кертис (Boomsatsuma, независимая образовательная организация: оборот 4 млн фунтов, 60 сотрудников, студенты с техническими навыками) создали венчурную студию на личном доверии: знакомы больше 20 лет. Каждая сторона искала деньги сама. Boomsatsuma получила от регионального импакт-фонда Bath and Bristol Regional Capital два транша, в сумме около 800 тысяч фунтов на пять лет, на условиях лучше банковских. Заявка Блоуза в национальное агентство Innovate UK получила оценку 83% и прогноз выручки 1,5 млн фунтов, но финансирования не получила. Для одного только допуска к конкурсу требовалось 30% софинансирования, а на подготовку ушли недели.

Урок. Местный капитал, который знает предпринимателя лично, оказался эффективнее национальной программы с формальной оценкой. Личное знакомство с людьми, управляющими фондом, — такой же актив, как бизнес-план.

4.7. Royal Shakespeare Company: оплата за результат

Образовательная программа Королевской Шекспировской компании «Ассоциированные школы» объединяет 250 школ и 12 региональных театров. Чтобы расширить её, театр испытал модель оплаты за результат («условная филантропия»): донор заранее гарантирует пожертвование, но выплачивает его только после достижения измеримых результатов. Стартовый капитал до поступления пожертвований дал импакт-фонд Arts & Culture Impact Fund (капитал 16 млн фунтов, управляет Figurative) — 600 тысяч фунтов. Фонд также помог выстроить систему измерения результатов. Программа охватила 100 новых школ.

Урок. Доноры, ориентированные на данные, редко вкладывают в культуру: её эффект сложнее измерить, чем в образовании или здравоохранении. Когда результат сформулирован и измеряется, культура становится понятной для такого капитала. Ограничение тоже названо честно: схема была низкорисковой благодаря резервам театра, а у небольших организаций таких резервов нет.

4.8. Boathouse: деньги, которые решает район

Благотворительный фонд Barking & Dagenham Giving (Восточный Лондон) испытал соучаствующее инвестирование: решения о поддержке принимают не только аналитики, но и комитет из местных жителей. Креативная студия Boathouse работала десять лет, но не имела официального договора аренды — формальное препятствие для любого кредита. Тем не менее она получила возвратный заём 75 тысяч фунтов под 5% годовых на 5 лет. Процесс занял 18 месяцев и включал выстраивание отношений, грант, акселератор и решение комитета жителей. Решающим фактором стала репутация руководительницы студии Кэрол Плэкроз в районе.

Урок. Возвращённые деньги фонд направляет в следующие проекты через программу GROW: местная среда предпринимателей → программа развития GROW Lab → возвратные займы → выпускники формируют критерии финансирования для следующего набора. «Терпеливый» и возвратный капитал меняет само понятие риска, а сообщество способно принимать взвешенные инвестиционные решения.

5. Семь инструментов финансирования: карта

6. «Дорогие деньги»: что проверить до сделки

Чек-лист собран из уроков всех восьми кейсов.

Прежде чем искать деньги:

1. Сформулируйте, на что именно нужны деньги и какой результат они дадут. «Деньги без цели сгорят» — вывод из кейса Борисочкина.
2. Опишите ценность, которую создаёт бизнес, не только финансовую: культурное влияние, рабочие места, обучение, репутацию. Начните измерять её как можно раньше.
3. Оформите доли всех основателей юридически. В Qara Studios один из основателей не имел формальной доли, и это стало частью будущего конфликта.

Когда идёт разговор с инвестором:

4. Сравните горизонты: сколько лет инвестор готов ждать возврата и сколько на самом деле нужно вашему бизнесу.
5. Посчитайте реальную стоимость денег. Заём под 40% годовых с возвратом за год для ремесленного производства — это не инвестиция, а риск потерять бизнес.
6. Не отдавайте контрольный пакет. Равные доли 50/50 без механизмов управления ведут к тупику.
7. До подписания договоритесь об управлении: наблюдательный совет, кто за что отвечает, роль команды инвестора в финансах и юридических вопросах.
8. Требуйте график платежей под свой цикл: сезонность продаж, срок запуска производства, выход продукта.

Проверка инвестора:

9. Совпадают ли ценности? Во всех удачных кейсах инвестор разделял миссию проекта, а не только ожидал доходность.
10. Что инвестор даёт, кроме денег: экспертизу, связи, помощь с измерением результатов, как ACIF для RSC.

Системные вещи:

11. Наймите финансового директора до роста, а не после. Qara Studios росла без него.
12. Выходите из офиса. В британских кейсах доступ к хорошим условиям открывало личное знакомство с людьми, управляющими фондами, а не формальная заявка.

7. Где искать капитал в Казахстане в 2026 году

Составители пособия констатируют, что импакт-инвестиции в Казахстане не развиты, а специализированного капитала для креативных индустрий почти нет. За 2025–2026 годы картина начала меняться: появились первые отраслевые фонды и правовая база. Но игроков пока единицы, и большинство инструментов ориентированы на коммерческие проекты.

Цена денег. Ставки остаются главным ограничением: по данным пособия, на конец 2025 года средняя ставка по долгосрочным кредитам на развитие бизнеса в Казахстане была самой высокой в ЕАЭС (25,1%), а по субсидируемым программам — 8,8–12,6%. Поэтому льготные, возвратные и смешанные инструменты для креативного бизнеса — не роскошь, а условие выживания.

8. Что должно измениться: выводы CIAQ

Рекомендации составителей во многом совпадают с мерами, которые Альянс уже заложил в Концепцию развития креативных индустрий на 2026–2030 годы. Ниже — где кейсы пособия дают этим мерам практическое обоснование.

1. Оценка интеллектуальной собственности и её залог. Adili оценивали только по оборудованию и запасам, Rhinotales не смог получить кредит под свои игры. Концепция CIAQ предлагает обучить банки работать с интеллектуальной собственностью как залогом — по примеру Колумбии и её «оранжевой экономики», с пилотной программой Национального банка и МФЦА. Чтобы залог заработал не только на бумаге, нужны стандартизированная оценка прав и разделение кредитного риска между банком и государством.

2. Возвратный капитал вместо чистого распределения. Составители рекомендуют Казахстану переходить от модели распределения средств к льготному возвратному капиталу, который возвращается и работает снова, как в кейсе Boathouse. Концепция CIAQ предлагает то же: беспроцентные кредиты под проверяемые показатели и венчурные облигации с обязательством возврата вместо субсидий. Возврат делает поддержку прозрачной и позволяет охватить больше компаний тем же бюджетом.

3. Результат, а не освоение. Кейс RSC показывает, как можно финансировать культуру по результату. Концепция CIAQ предлагает считать эффективность господдержки не по освоенным средствам, а по результатам — числу компаний, обороту, экспорту — и переходить к многолетнему (2–3 года) циклу финансирования проектов.

4. Отраслевые фонды и портфельный подход. Tolqyn Film Fund доказал, что портфель проектов делает креативную отрасль понятной для институционального инвестора. Rhinotales предлагает аналогичную модель для геймдева. Концепция CIAQ предусматривает специализированные инвестиционные фонды по отдельным индустриям (геймдев, сериалы, кино, анимация) на площадке МФЦА и разделение моделей: венчурной — для коммерческих проектов, социальной — для культурных.

5. Деньги на подготовку проекта к инвестору. Переговоры чаще всего срываются не из-за нехватки фондов, а из-за неоформленных прав, неясного запроса и отсутствия ответа на вопрос, как инвестор вернёт деньги. Поддержка нужна именно на этапе подготовки: оформление цепочки прав, расчёт экономики, измерение результата.

6. Посредники и общий язык. Составители подчёркивают, что без импакт-фондов, импакт-хабов и консультантов по оценке воздействия прогресс будет медленным. Альянс предложил создать при МФЦА Совет по инвестициям в креативные индустрии — постоянную площадку для диалога отрасли с инвесторами вместо разовых питч-сессий.

7. Краудфандинг и налоги. Концепция CIAQ предлагает создать краудфандинговые платформы при банках и институтах финансирования. Налоговая сторона вопроса разобрана отдельно — в пакете CIAQ «Налоговые стимулы для креативных индустрий».

9. Чего в пособии нет: повестка для следующих исследований

Пособие честно показывает проблему, но оставляет открытые вопросы, которые Альянс считает важными для креативного бизнеса Казахстана:

• •Оценка нематериальных активов. Кейс Adili формулирует вопрос, как оценить то, что нельзя потрогать. Готовой методики для банков и инвесторов нет.
• •Механизм ценностного совпадения. Составители признают, что не нашли способа закрепить совпадение ценностей инвестора и предпринимателя в условиях сделки.
• •Карта капитала за пределами кино и геймдева. Для музыки, моды, дизайна, театра и архитектуры специализированных каналов финансирования в Казахстане почти нет.
• •Выход инвестора. Ни в одном казахстанском кейсе нет спланированного выхода инвестора с прибылью — это сдерживает частный капитал.
• •Краудфандинг и финансирование от аудитории в пособии не рассматриваются, хотя для небольших креативных проектов без залога это естественная точка входа.

10. Как пользоваться этим материалом

• •Предпринимателям — пройти чек-лист из раздела 6 до встречи с инвестором и выбрать инструмент по стадии бизнеса (раздел 3).
• •Инвесторам и банкам — посмотреть кейсы Tolqyn Film Fund, RSC и Boathouse как примеры моделей, в которых креативный бизнес становится понятным активом.
• •Акселераторам и университетам — использовать кейсы и вопросы для обсуждения из пособия на занятиях: они написаны именно для группового разбора.
• •Государственным органам — раздел 8 и рекомендации пособия как основа для обсуждения финансовых мер поддержки креативных индустрий.

Полный текст кейсов с вопросами для обсуждения — в пособии на сайте Британского Совета: русский · қазақша · English.

11. Источники

1. Британский Совет. «В поисках инвестора: 8 историй о деньгах, ценностях и цене роста. Кейсы из Казахстана и Великобритании». Составители Н. Гончарова, Дж. Уайлдман. 2026. Программа Connections Through Culture.
2. Британский Совет. «Новые подходы к оценке креативных бизнесов для привлечения импакт-инвестиций в Казахстане» (Impact Report CCI Kazakhstan 2024) и краткий обзор отчёта.
3. Альянс креативных индустрий Казахстана (CIAQ). Концепция развития креативных индустрий Республики Казахстан на 2026–2030 годы, раздел 5.7 «Финансирование и инвестиции».
4. Закон Республики Казахстан от 18 февраля 2026 года № 266-VIII по вопросам поддержки и развития креативных индустрий.
5. AIFC Intellectual Property Regulations (в силе с 1 января 2025 года); регулирование краудфандинга МФЦА.
6. CIAQ. Налоговые стимулы для креативных индустрий: 7 предложений (2026).

Цифры и факты по кейсам приведены по данным пособия и отражают позиции героев на момент интервью. Разделы 7–8 подготовлены CIAQ.